薬剤師の定着を図るためにESを重視

　1974年、日本医師会が諸外国ではあたりまえだった医薬分業を勧めたことから、医師の処方箋をもとに薬を調剤し販売する調剤薬局が全国に誕生していった。一方で、平野屋薬局は日用品やビタミン剤などを扱う一般薬局だった。薬害問題も多かった当時、平野社長は医師から独立した立場で薬剤師が処方を監査し、調剤して服薬指導まで行う調剤薬局がこれからは必要だと考え、1980年に平野調剤専門薬局を県内では2軒目の調剤薬局として再スタートさせた。
　「モノわかりのいい経営者だと自負してはいたのですが…」と当時を振り返る平野社長。調剤薬局では経験豊かな薬剤師の存在が不可欠。だが女性の割合が多い薬剤師は、採用しても結婚・出産を機に辞めていく。「経営者としてステップアップしよう」と平野社長は愛媛中小企業家同友会に入会。そこで学んだESを重視した経営に転換。1990年頃、出産・育児休業の整備や週40時間労働を他社に先駆けて取り組んだ。

人材の採用・育成を通じて「学習型企業」の社風を醸成

　平野社長は社員の定着のためにビジョンの共有にも努めた。その礎となっているのが1991年に平野社長が成文化した経営指針だ。今では、毎年9月に全社員が話し合い、経営戦略・計画、社員全員の夢や目標などを1冊にまとめた「経営指針書」をつくる。翌年4月には「チェックの会」が設けられ、全社員で計画通りに進んでいるかを振り返り、7月の総括会議で達成できたことや強化点、改善点を共有し、次の経営指針書へと反映させる。このようにPDCAサイクルを回すことにより、社員の自主性を養い会社へのロイヤリティを高めている。
　また、研修・育成制度の整備にも取り組んだ。新人社員や薬剤師、事務職などそれぞれの職種や経験に応じた社内外の研修を用意するとともに、新薬が発売された際はメーカーのスタッフを招き勉強会を実施。また、医療事務で入社した人材にも登録販売者資格試験の受験をサポートする。さらに、2010年からは薬学部の実務実習の受け入れを始めた。狙いは2.5ヵ月間の実習のなかで能動的に学習を取り組める人材かどうかを見極めるためだ。実習に参加した学生はほとんどが就職活動時にエントリーする。同社ではそのなかから選考し優秀な人材を獲得し、「学習意欲の高い」人材を入社後、一貫して教育。こうして「学習型企業」の社風が醸成された。

CSR活動が結果的に地域でのポジショニングに貢献

　株式会社平野では、企業活動の一環として各種委員会を立ち上げ、全社員がいずれかの委員会に所属している。現在は共育委員会、保険調剤部門、ヘルスケア部門、在宅業務部門、環境委員会、IT委員会、ビジョン委員会の7つが存在。職場が縦軸、委員会が横軸となり学習の幅が広がる仕組みだ。
　平野社長は「企業は人間性、科学性、社会性の3つが大切な柱です」と語る。社員を大切にする、利益を出す、そして地域に貢献する、これらをバランスよく続けてこそいい企業だという。委員会での学習は個人のスキルアップのみならず、地域活動にも重きを置いている。例えばヘルスケア部門では、年1回、地域住民参加型の「平野健康まつり」や研修室を開放して行う健康教室や料理教室などを実施。「長年、今治を拠点に事業活動をしていくなかで、地域との関わりは自然と育まれました」と語る平野社長であるが、こうした取り組みは「地域のかかりつけ薬局」という同社のポジションの確立に一役買っている。

人材育成が差別化にもつながり、黒字経営が続く

　「お陰様でここ数年辞めた薬剤師はいません」と平野社長。以前は結婚・出産を機に退職する社員が多かったが、今は育児休暇を取得し復帰するケースが多くを占める。整備された福利厚生や夏季・冬季・決算期と年3回支給される賞与なども要因ではあろうが、やはり「学習型企業」という社風が社員満足度を高めている。
　今では学びたい人が入社し、お互いに成長しそれが企業成長へとつながる。そんな企業だから、また意識の高い社員が入社するという良い循環が育まれた。
　また「学習型企業」という社風に基づく、患者様へのきめ細やかなアドバイスやサービスは競合店舗との差別化につながり、黒字経営が続いているという。医療や薬事法は変化・進化の激しい世界。同社のような薬局であれば、地域の人たちも安心して自分の健康を相談できることだろう。