衣類のカジュアル化や繊維素材の開発でクリーニングの需要が減少

　1953年に先代が創業してから、現在は直営店18店舗、取次店12店舗と多店舗経営を展開している石田クリーニング。しかし、ここにいたるには紆余曲折があった。
　約20年前から衣類のカジュアル化が進み、クリーニングの需要は減少し始めた。さらにはクールビズやファストファッションの台頭で、クリーニングは嗜好品であるとのイメージが定着。また、新たに繊維素材の開発などもあり、家庭で洗うことができる衣類が増えクリーニングの需要は減少していった。
　当時、業界では大量に集めて大量に加工し捌くといった薄利多売のビジネスモデルが主流だった。工場長兼営業部長だった清本社長は「このままでは、将来の見通しが立たない」とビジネスモデルの転換を図るべきだと判断した。もともとクリーニング業は職人の仕事、特にしみ抜きなどは特別な技術を要する。自らも「不入流（いらずりゅう）」という高知に本山を構えるしみ抜き流派に弟子入りしていた清本社長は、「安く仕上げる仕事は大手やライバル企業に任せて、技術で他社との差別化を図ろう」と考えたのだ。
　ただ、技術を習得するのには時間がかかる。そこで、当時は高かった離職率を下げるために様々な取り組みを始めた。

スタッフの主体性を養い、会社への愛着と定着を図る

　まず初めに行ったのは経営理念の策定だ。経営陣だけでなく管理職も参加することで会社へのコミットを高めた。
　それと同時に「お客様の声チェックシート」を作成。これは「シミが抜けてよかったね」「今日は寒いね」など、店頭でお客様が発した何気ない言葉を全従業員が書きとめ提出。清本社長がコメントを書いて返答し全社でシェアする仕組みで、従業員とのコミュニケーション促進や新たな事業展開のヒントとした。さらに、年2回の研修、月1回の店長会、毎週通知する営業成績を記録した通知表をつかって人材教育に乗り出した。
　しかし様々な取り組みが浸透するのには3年位かかったという。清本社長は協力的な従業員は全社員の前でほめた。取り組みが報われるような雰囲気を醸成したかったのだ。こうした努力の甲斐があって従業員からアイディアや提案が起こるようになっていった。

社長就任後、積極的な正社員登用制度を始める

　そして2014年、清本氏は社長に就任する。そしてすぐに始めたのが正社員登用制度だ。「情熱を持って働きたい」「もっと働きたい」という従業員を受け入れるポジションを整備するためだ。子育てなどでフルタイムは難しいけれども働きたい人のために時間短縮社員制度も始めた。もともと女性が主体の職場で、家庭や子育てを優先できるこのポジションは人気で、そこを目指す従業員も現れたという。いい意味での競争となり、職場に活気とお互いの成長を促す空気をもたらしている。
　また、経営発展会議を開催。経営理念を具現化するために従業員を巻き込んで経営計画書を策定した。その際、長年使用してきたマニュアルも改定した。マニュアル改定の提案があったのは現場からだ。例えば、従業員のネイルはどこまで許されるのか、店内での携帯電話の使用はどこまで構わないのかなど以前のマニュアルではカバーしきれない内容が疑問として挙がった。現場が主体となって作るマニュアルは、押しつけのマニュアルではなく自分たちが参加して作ったものという意識が働き、皆よく守るという。
　石田クリーニングの忘年会では、若いママさん従業員は子連れ参加する。大きな会場を借り切って大盛り上がりだとか。福利厚生も女性目線なのだ。

離職率は大幅に改善、約15年で業績は2倍に

　現在、石田クリーニングの従業員数121名。経営改革を始めて15年、離職率は大幅に改善し従業員数、業績ともに2倍に成長した。
　愛媛県のクリーニング店がミステリーショッパーを利用し審査した点数を競うオリンピックで、石田クリーニングエミフル店が見事金メダルを受賞した。丁寧な接客、行き届いたサービス、清潔な店舗に高い評価を頂けるようになったのも、従業員が長く勤めるうちにスキルアップし、自発的に仕事に取り組んできた成果の表れだ。清本社長は、自身の改革に間違いはなかったと実感している。